Les mauvaises entreprises font peur. On ne veut pas y travailler . On ne veut pas y investir. On ne veut même pas leur acheter quoi que ce soit. Mais comment les repérer ? Il existe deux visions antagonistes. Mais quelques indices convergents.

Deux écoles de pensée incompatibles

Qu’est-ce qu’une mauvaise entreprise ? Il existe deux écoles de pensées, incompatibles :

Première école de pensée : une mauvaise entreprise est une entreprise qui…

• Ne fait pas assez de bénéfices
• N’optimise pas assez fiscalement
• Ne met pas assez la pression sur ses fournisseurs
• Ne gruge pas assez ses clients
• Ne fait pas assez travailler ses salariés

Deuxième école de pensée : une mauvaise entreprise est une entreprise qui…

• Fait trop de bénéfices
• Optimise trop fiscalement
• Met trop de pression sur ses fournisseurs
• Gruge trop ses clients
• Fait trop travailler ses salariés

Ces deux écoles de pensée ont des visions antagonistes du meilleur des mondes. Les deux voient la même chose et sont d’accord sur ce qu’elles voient. C’est juste qu’elles n’ont pas les mêmes attentes : quand l’une est déçue, l’autre est satisfaite. Quand l’une a trop, c’est parce que l’autre n’a pas assez.

Aux extrêmes de ces deux écoles de pensée, il existe même des visions irréconciliables.

La mouche du coche et l’homoncule

À l’un des extrêmes, on estimera que le salarié se prend pour la mouche du coche, il croit savoir quelle est la bonne direction à prendre alors qu’il ne sait même pas où il se trouve, un genre de yakafocon qui n’a rien compris aux subtilités de la vie économique et ferait mieux de retourner bosser plutôt que d’errer à la machine à café.

À l’autre extrême, on estimera que le boss se prend pour un homoncule, regardant les acteurs jouer la pièce tragicomique qu’il a écrite pour eux, et qui le soir rentre chez lui pour se goberger autour du triclinium en compagnie de ses amis. Et tout ça sur le dos de ceux qui travaillent vraiment et qui se font enfumer.

Ces deux extrêmes ont donc eux aussi une vision très précise de ce qui caractérise une mauvaise entreprise. L’évidence leur saute aux yeux et paralyse la démonstration. Sauf que cette évidence n’est pas la même pour les deux. A priori, tout débat constructif entre les deux parties semble un défi impossible à relever. On ne le relèvera pas.

Mais tout n’est pas perdu.

Car il existe bien quelques indices susceptibles de rabibocher tout le monde. Comme des prodromes trahissant la mauvaise santé d’une entreprise, incontestablement, comme si l’expertise et la contrexpertise livraient alors la même conclusion. Ces indices n’ont rien à voir avec une analyse obéissant aux critères financiers ou extrafinanciers traditionnels. Ils n’ont rien à voir non plus avec les critères plus exotiques identifiés par la recherche académique et susceptibles d’identifier les entreprises qu’il ne faut surtout pas détenir dans son portefeuille d’actions.

Non, ces critères sont beaucoup plus simples et parlent à tout le monde, je crois.

Une mauvaise entreprise se caractérise par

• Cuvettes des toilettes dégueulasses dès 10 heures du matin
• Ratio têtes de cons croisées dans les couloirs/têtes croisées
• Ratio décisions débiles/décisions nécessaires
• Ratio tâches insignifiantes/tâches nécessaires
• Ratio mails reçus/mails utiles
• J’ai une idée, pas deux
• Nombre de comités qui se terminent en étant moins informé qu’au début
• Sensation du tapis roulant ou pédaler dans le vide
• Word et excel mettent deux plombes à s’ouvrir
• Ça sent la cantoche à l’entrée dès 9 heures du matin
• « Cette année est difficile, mais l’année prochaine sera meilleure »

Tous ces critères réunis donnent une forme de « mauvaise haleine » à l’entreprise, qu’on n’a donc pas forcément envie de croiser dans l’ascenseur ou avec qui on souhaiterait engager une conversation.

«… Les façades […] exhalaient une chaleur lourde de serre chaude […]toujours brisées par les cris et les clameurs sans fin, par le bourdonnement et le grondement de la bête collective en train de respirer, elle ne cessait pas d’être immobile : […] c’était l’haleine de la ville, unique et lourde exhalaison de la vie resserrée entre des blocs de pierre, et sa fausse vitalité putride, humus de l’existence, proche de la décomposition… » La mort de Virgile – Ermann Broch

Nombreuses sont les organisations qui cherchent leur voie dans un monde marqué par l’incertitude. Existe-t-il des règles à appliquer pour ne pas se perdre et traverser la période sans trop de dommage ? Des principes de management systématiques ? on le souhaiterait tous mais malheureusement ce n’est pas le cas. Ainsi, pour évidente qu’elle semble être, l’idée qu’il faille garder le cap est trompeuse.

Cette grande entreprise française a fait intervenir un amiral pour parler d’incertitude.

Le thème de son intervention : « En incertitude, il faut garder le cap. »

C’est très séduisant et ça paraît fort logique. Quand ça tangue, quand le doute s’installe, il faut serrer les voiles et ne pas dévier de la trajectoire même si on se prend des vagues. Sauf que garder le cap est une métaphore de marin. Elle fonctionne bien pour la mer où la tempête peut semer le doute, dérouter le bateau et contrarier les plans, mais où l’objectif ne change pas : si vous avez 3000 containers à livrer à Los Angeles, il faut rallier le port même si la route pour ce faire doit changer. Il est hors de question de les livrer à Anvers à cause de la météo. On conçoit que changer de destination au beau milieu du trajet n’est pas une bonne idée. Plus fondamentalement, la géographie ne change pas : il y a toujours un océan à traverser et un port à rejoindre. Les deux sont connus. C’est la façon dont le premier va être traversé pour rejoindre le second qui va varier selon les circonstances.

Un mode de pensée causal

Cette idée de cap à garder reflète un modèle de décision dit « causal ».

Dans ce modèle, la décision consiste à définir un but ambitieux (le cap) puis à déterminer ensuite les moyens nécessaires pour l’atteindre (le navire, la route). Par exemple, si je veux faire des frites, j’ai besoin de pommes de terre. Si je veux lancer un nouveau produit, je dois le concevoir, puis le fabriquer et enfin le distribuer. Ce mode fonctionne lorsque le cap est aisé à définir et ne change pas selon les circonstances.

Cependant, le propre de l’incertitude est que le futur n’existe pas encore et est imprévisible. Il ne consiste pas en une route connue et cartographiée. Au contraire, la route est à créer et l’objectif est très difficile à déterminer. En outre, il peut devoir changer radicalement selon les circonstances. Qui aurait ainsi songé à garder le cap en mars 2020, lorsque le confinement a été soudainement décidé ? Au contraire, tous les caps ont été redéfinis. Ils l’ont été à partir d’une situation totalement inattendue. Imagine-t-on une organisation décidant de garder le cap, conservant tous ses plans en espérant triompher de l’adversité par sa seule volonté ? Cela aurait tenu bien plus de l’aveuglement que de la détermination.

L’impératif de garder le cap traduit également un jugement moral.

Garder le cap, c’est faire preuve de détermination tandis que ne pas le garder, c’est faire preuve de faiblesse. Sauf que changer de cap quand le premier n’est plus atteignable, ce n’est pas faire preuve de faiblesse. Au contraire, c’est une preuve de pragmatisme. C’est celui du gouvernement français qui en avril 2020 reconnaît toute honte bue qu’il est incapable de gérer les masques et laisse la grande distribution le faire, avec le succès que l’on sait (dix jours après, tout le monde a des masques). Même Lénine, pourtant idéologue féroce, a assoupli sa politique économique en lançant la NEP après les résultats catastrophiques de la première collectivisation. Pour rester dans la métaphore de la marine, peut-être que John Smith, le capitaine du Titanic, aurait dû modifier son cap quand il a été informé de la présence d’icebergs sur son passage…

Changer de cap, c’est très difficile. Il faut en faire le deuil et en déterminer un nouveau, parfois sous la pression des événements défavorables. Il faut convaincre les troupes et les parties prenantes impliquées de changer. C’est précisément un acte de leadership que d’être capable de le faire : reconnaître l’impasse, l’accepter, déterminer un cap nouveau et s’organiser pour l’atteindre. C’est d’autant plus difficile lorsque le nouveau cap est loin d’être idéal, lorsqu’il faut remplacer un objectif ambitieux par un objectif qui l’est beaucoup moins parce qu’on n’a pas le choix. Les idéalistes installés dans les tribunes ne manquent pas de crier à la trahison et les moralistes au manque de détermination. C’est la malédiction des pragmatistes.

Garder le cap est d’autant plus séduisant qu’il existe des contre-exemples réussis. Des situations où le cap a été gardé malgré des passages très difficiles. C’est George Washington qui va de défaite en défaite face aux Anglais avant de triompher dans la dernière ligne droite. C’est le projet Nespresso qui met 21 ans avant de réussir. Vingt-et-un années durant lesquelles les problèmes se sont succédé. Les études de marché étaient négatives et les deux premiers lancements ont été des échecs cuisants. Ce n’est qu’au troisième essai que le produit a décollé. Vingt-et-un années durant lesquelles, effectivement, l’équipe a gardé le cap.

On peut tirer deux conclusions de ces exemples.

La première conclusion c’est qu’il n’y a pas de règle ni de principe absolu. On ne peut dire ni « Toujours garder le cap quoi qu’il arrive », ni « Changer de cap dès que ça devient difficile». Chaque situation est spécifique. La stratégie est le domaine de l’ idiotès des Grecs, c’est-à-dire de la situation particulière qui n’entre dans aucune norme, dans aucune case et qui se montre rétive aux généralisations. L’ idiotès est le cauchemar des auteurs de manuels, des vendeurs de recettes et des idéologues. C’est d’ailleurs vrai aussi dans le domaine militaire. De Gaulle écrivait ainsi : « Apprécier les circonstances dans chaque cas particulier, tel est donc le rôle essentiel du chef… » Notre amiral devrait se méfier.

La seconde conclusion est qu’il faut être prudent lorsque l’on transpose une notion d’un champ à l’autre et se méfier des métaphores. Piloter un bateau, ce n’est pas diriger une entreprise. Cela vaut également pour les métaphores guerrières appliquées au monde économique, prononcées souvent comme des évidences, comme « guerre économique ». En économie, les deux parties peuvent être gagnantes, pour ne prendre qu’une des différences entre la guerre et l’économie.

La dimension créative

La grande leçon de l’entrepreneuriat au travers des travaux de l’ effectuation est que les entrepreneurs tirent parti de l’incertitude pour créer de nouveaux produits, de nouvelles organisations et de nouveaux marchés qu’ils n’avaient pas anticipés initialement.

Alors que le mode causal part d’un objectif pour déterminer les moyens de l’atteindre, ils mobilisent un mode effectual dans lequel les objectifs émergent des moyens disponibles. Autrement dit, le cap émerge progressivement de leurs actions.

Après la citation ci-dessus, De Gaulle ajoutait d’ailleurs : « C’est sur les contingences qu’il faut construire l’action ».

Plutôt que rester accroché à un cap que l’on maintient obstinément alors que les circonstances l’ont rendu obsolète ou inaccessible, l’action en incertitude consiste donc à tirer parti des circonstances changeantes pour agir de façon créative. En incertitude, il ne faut donc pas tant garder le cap qu’en faire émerger un original.

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Sur le web

Quelques semaines seulement après le lancement en fanfare de ChatGPT, Google a donc lancé sa propre solution, baptisée Bard . Une réponse aussi rapide d’un acteur en place menacé par une rupture n’est pas une surprise. Pour autant, est-elle rassurante quant à la capacité de Google à réussir à préserver sa position de leader dans son marché ? Rien n’est moins sûr.

Au regard de l’histoire de l’innovation, il n’est pas surprenant que Google ait répondu aussi rapidement à ChatGPT . L’acteur en place répond presque toujours à une rupture. Il est d’ailleurs rare qu’il n’en soit pas conscient. Le fabricant de caisses enregistreuses mécaniques NCR, totalement pris par surprise en 1971 par l’apparition du transistor, est une exception notable. Kodak n’ignorait rien de la rupture numérique dans la photo. Et pour cause : c’est Kodak qui avait inventé le premier appareil photo numérique en 1975, et a introduit des produits sur le marché dès 1991. Nokia avait une équipe qui travaillait sur des smartphones et maîtrisait les écrans tactiles. Les compagnies aériennes ont presque toutes essayé de répondre au low cost .

La réponse de Google lui permettra-t-elle de réussir à préserver sa position de leader dans son marché ? Pour répondre, il faut considérer la théorie de la rupture de Clayton Christensen, résumée en l’expression Dilemme de l’innovateur .

Comme je l’indiquais dans mon article précédent , la théorie prévoit que la réponse de l’acteur en place va être contrainte par plusieurs facteurs.

1. La crainte que la réponse ne compromette l’activité historique
2. La crainte que la réponse ne pose pas de problème réputationnel à l’entreprise (pour Google, ce serait le cas si Bard commençait à donner des réponses racistes par exemple, comme ce fut le cas pour la solution de Microsoft en 2016)
3. Le problème de la performance initiale de la technologie de rupture

L’enjeu de la performance initiale de la technologie de rupture

Typiquement, une technologie de rupture tend à être moins performante que la technologie historique, du moins au début.

À la fin des années 1990 les premières communications téléphoniques par Internet étaient de qualité médiocre. Un client professionnel ne pouvait pas les utiliser. Rationnellement, les opérateurs télécom de l’époque – dont les professionnels étaient les clients les plus rentables – ont donc rejeté la téléphonie Internet et ont laissé la place à des nouveaux acteurs comme Skype. Si elle est moins performante sur le critère principal, ici la qualité, la technologie de rupture introduit néanmoins de nouveaux critères où elle est supérieure. Pour la téléphonie Internet, c’était bien évidemment le prix, puisque c’était quasi gratuit.

La question qui se pose alors c’est d’identifier les utilisateurs qui acceptent une qualité médiocre parce qu’ils valorisent davantage la gratuité. On l’a vu, ce ne sont pas les professionnels. Ils peuvent se payer les communications internationales et la qualité est primordiale pour eux. On imagine sans peine que ceux qui sont séduits par la gratuité au prix d’une qualité médiocre sont les particuliers, les étudiants loin de leur famille, par exemple. Pour eux, c’est la téléphonie Internet, ou pas de communication avec leur famille. Autrement dit, la qualité, bien que médiocre, est suffisante pour eux (mais pas pour les professionnels, qui la refusent donc).

L’acteur en place répond toujours… (Source : Google)

Cela montre quelque chose de tout à fait fondamental dans la théorie de la rupture, sur laquelle Christensen insistait beaucoup : la technologie de rupture concurrence ce qu’on appelle la non-consommation . Elle va séduire ceux qui n’étaient pas consommateurs de la technologie historique. Ainsi, les premières compagnies low-cost n’ont pas pris de clients aux compagnies aériennes classiques mais aux lignes de bus. Avant elles, un voyageur avait le choix entre lent mais pas cher (bus) et rapide mais cher (avion). Le low-cost aérien leur offre rapide et pas cher et ils abandonnent le bus immédiatement. De même on s’est aperçu que les clients Uber étaient en général des personnes qui ne prenaient pas de taxis, car ceux-ci ne desservaient pas leur quartier.

La réponse tiède de l’acteur en place

En résumé, l’acteur en place étant attaqué va très probablement répondre avec sa propre solution (c’est ce qu’a fait Google), mais il ne va pas la pousser.

D’une part, la majeure partie de ses ressources (financières et humaines) restera consacrée à son activité historique.

D’autre part, sa réponse va consister à mettre la technologie de rupture au service de son activité historique.

C’est ainsi qu’en 1996, Kodak a sorti un appareil photo numérique… avec un film ! Ce qui était numérique, c’était la prise de photo, cette dernière étant ensuite enregistrée sur un film. Cette réaction porte un nom : le bourrage ( cramming en anglais). Elle consiste à forcer la technologie de rupture dans le modèle d’affaire existant plutôt que de créer un nouveau modèle d’affaires autour de la technologie. Le bourrage a pour effet de rogner tout ce qui « dépasse » en quelque sorte, c’est-à-dire tous les aspects de rupture, pour mettre la technologie en continuité avec le modèle existant. Elle cesse ainsi d’être disruptive.

Pour que la technologie de rupture devienne une véritable source de croissance, il faut donc qu’elle aille chercher des non-consommateurs, c’est-à-dire qu’elle ne soit pas contrainte de servir uniquement le modèle historique. Dans le cas de Bard, il faudrait que Google crée une nouvelle filiale autonome ayant un mandat entrepreneurial propre, quitte à ce que cela concurrence l’activité de recherche historique. Autant dire que cela est peu probable, le risque étant trop important compte tenu des enjeux considérables (plus de 200 milliards de dollars de chiffre d’affaires).

L’enjeu de la substituabilité

L’acteur en place qui est disrupté n’est cependant pas facilement identifiable a priori .

Deezer et les sites de rencontres ont disrupté les boîtes de nuit, mais qui aurait pu le prédire ? Ce n’était pas leur intention en tout cas. Il peut arriver que la rupture soit directement substitutive. Ce fut le cas pour Kodak : il y avait substitution complète entre l’argentique et le numérique, alors qu’il n’y avait substitution que partielle entre, par exemple, le DVD et le cinéma, ou entre la radio et la musique. Toute la question pour Google est donc de savoir si les robots conversationnels et le moteur de recherche sont substituables. Si oui, le danger est majeur. Si non, il y a au pire pour Google une perte d’opportunité sur un nouveau marché. La réponse est probablement entre les deux, comme le suggère l’approche de Microsoft qui veut mettre ChatGPT au service de son moteur Bing.

Le dilemme de l’innovateur montre que si l’acteur en place répond en général à la rupture, il est contraint dans sa réponse pour des raisons tout à fait rationnelles. Il limite le potentiel de la technologie de rupture en la mettant au service de son activité historique, et en continuant à consacrer la majorité de ses ressources à cette dernière. C’est ainsi qu’il laisse le champ libre aux nouveaux entrants qui n’ont pas, eux, ces contraintes. Christensen précise cependant qu’il n’y a aucune fatalité en la matière et que d’autres entreprises ont réussi à échapper au dilemme. Il sera intéressant de voir si Google ajoutera son nom à cette liste.

Note : J’utilise l’anglicisme ‘disrupter’ car je n’ai pas trouvé de mot français équivalent. Je suis preneur de suggestions (mais SVP pas ‘perturber’).

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Sur le web

Par Yasmine Gueldi.

Quel que soit le domaine d’activité, la mise en place d’un projet doit nécessairement incorporer une phase de planification. Compte tenu de l’immensité de la tâche à accomplir et de l’urgence des délais, cette étape entraîne bien souvent de la frustration et du stress chez les responsables de projet. Cela donne parfois lieu à de nombreux défauts qui peuvent grandement affecter le travail en soi ainsi que les résultats attendus.

Afin d’éviter, ou de réduire au maximum ce genre de situations, il est important de connaître certaines erreurs à éviter lors de la planification d’un projet.

En quoi consiste la phase de planification d’un projet ?

Avant d’aborder les pièges à éviter, une petite piqûre de rappel s’impose. En effet, définir clairement les contours de ce qu’est une planification de projet permet de poser une bonne base pour la suite.

La planification de projet est la phase au cours de laquelle sont définies toutes les tâches afférentes au projet ainsi que leur charge. Elle permet d’établir une estimation globale du projet au travers de ses différentes étapes, de son exécution jusqu’à sa clôture.

Cette phase est importante car elle formalise les étapes du projet et leurs diverses implications. Il est alors plus facile de savoir par où commencer et dans quelle direction aller.

Que faut-il absolument éviter lors de la planification d’un projet ?

Aucune planification n’est parfaite. Il n’est donc pas possible d’éviter à 100 % les impairs, imprévus ou bévues.

Cependant, une bonne préparation et l’adoption de certaines règles permettent de réduire considérablement les risques.

Vouloir être trop perfectionniste

Il est normal de vouloir établir un planning en bonne et due forme. Cela témoigne du sérieux, du professionnalisme et de l’engouement des parties concernées.

Néanmoins, il faut faire attention à ne pas sombrer dans le piège du perfectionnisme.

En effet, le mieux est souvent l’ennemi du bien. Chercher à faire constamment de meilleures modifications ne servira pas forcément au projet. Bien au contraire, cela peut entraîner des retards ou des paralysies.

De plus, il n’est absolument pas nécessaire d’avoir un planning ultradétaillé avant de lancer le projet. Surtout lorsqu’on sait que le planning est généralement ajusté au cours du projet en fonction de ses hauts et de ses bas.

Une ébauche comprenant les points importants est largement suffisante pour démarrer la plupart du temps.

Ne pas correctement définir les responsabilités dès le début

Lors de phase de planification, il est important de définir les responsabilités de chacun des intervenants à la réalisation du projet. Cela permet de savoir si les tâches sont réalisables dans les délais prévus et si les parties concernées sont aptes à endosser les responsabilités qui leur incombent. La prise en compte de ces éléments est importante, au risque de fausser l’exécution et les résultats attendus.

En outre, ne pas définir clairement les responsabilités fait que l’équipe va manquer de coordination et très souvent aller dans la mauvaise direction.

Élaborer individuellement le planning

Le responsable du projet ne doit en aucun cas tenir compte de sa seule vision pour élaborer le planning. Il doit travailler en étroite collaboration avec toutes les parties concernées afin de produire le plan le plus adapté possible.

Toutes les parties prenantes sont responsables du succès du projet et doivent donc être associées à l’élaboration du plan.

De plus, cette démarche évite de produire un planning sur la base d’une vision étriquée.

Procrastiner constamment

À l’inverse du perfectionnisme, la procrastination revient plutôt à repousser sans cesse les tâches relatives à l’élaboration du plan.

Alors, le respect des délais et l’efficacité du travail s’en trouvent alors fortement impactés.

Conséquemment, il en résulte une paralysie fonctionnelle, au même titre que celle engendrée par le perfectionnisme. Il faut de ce fait absolument éviter de procrastiner.

Ne pas se servir des ressources à disposition

Un autre piège très récurrent en phase de planification consiste à vouloir partir de zéro. Grave erreur ! En plus d’être énormément chronophage, la création d’un planning à partir de rien n’est absolument pas efficiente.

Afin de limiter des efforts inutiles et trop laborieux, il ne faut pas hésiter à se servir de modèles préexistants et d’outils faits pour : tel que le fameux diagramme de Gantt.

Ne pas définir clairement les objectifs

Cela peut paraître stupide de prime abord. Pourtant, c’est l’une des erreurs les plus faciles à commettre en planification de projet.

Premièrement, parce que les objectifs sont souvent confondus au but. Ce qui est un énorme écueil, le but étant le résultat à atteindre sur le long terme et les objectifs l’ensemble des réalisations à court terme permettant de se rapprocher du but. La plupart du temps, on définit le but à atteindre et on le confond aux objectifs. Cela posera un énorme problème lorsqu’il faudra mettre le projet en exécution.

Deuxièmement, parce que même dans le cas où des objectifs sont définis, cela reste grave s’ils ne le sont pas de manière claire et précise. En effet, il est important de délimiter avec précision le cadre de chaque objectif afin que chacun puisse jouer sa partition.

Il est difficile de poursuivre un objectif s’il n’y a qu’une idée vague de ce en quoi il consiste.

Ne pas prévoir une gestion des risques

Peu importent l’attention et les précautions mises en place dans la préparation et la gestion d’un projet, le risque zéro n’existe pas.

Il est impossible de tout prévoir et d’assurer avec certitude que le projet ne comporte aucune faille ou ne rencontrera pas de situations imprévues.

Ainsi, dès la phase de planification, il est important de mettre en place une gestion des risques. Elle devra ensuite être maintenue tout au long du projet car de nouveaux risques apparaîtront à chaque phase.

À noter que la gestion des risques n’est pas une solution miracle mais elle améliore les chances de réussite du projet en optimisant la prise de décision, la communication et l’anticipation.

Conclusion

Mettre en place un projet, c’est d’abord le planifier.

La planification est donc une phase déterminante dans la gestion d’un projet. Elle le formalise en le passant de ses balbutiements à l’établissement d’un planning clair.

Cependant, avec tout le travail qu’elle représente, il est également facile de tomber dans certains pièges lors de son exécution. Ils peuvent aller du simple perfectionnisme à l’oubli de la gestion des risques.

Il est donc important de garder un esprit ouvert, collaboratif et d’analyse lors de cette phase.

Dans l’entreprise, surtout les grandes, mais aussi les autres, la réussite consiste à gravir les échelons, à être nommé à des postes de plus en plus élevés dans la hiérarchie toujours pyramidale de l’entreprise. Certains salariés passent leur vie à ce jeu, jusqu’à atteindre les sommets et à se demander ensuite ce qu’ils vont faire de leur vie.

Mais cette « réussite » acquise échelon par échelon, c’est aussi le meilleur moyen d’ancrer des croyances qui peuvent justement empêcher d’aller plus loin. C’est le sujet du livre, et la spécialité de la pratique professionnelle de Marshall Goldsmith , expert coach en leaders qui ont réussi, pour les aider à aller plus loin, ce qu’il appelle « de la réussite à l’excellence ». Il permet de comprendre pourquoi certains n’arriveront jamais à se sortir de cette « réussite » sans pouvoir aller au-delà. Parce qu’il le dit dans le titre le l’édition originale en anglais : What got you here won’t get you there .

Ces croyances sont au nombre de quatre et il est facile de les observer quotidiennement dans les comportements autour de nous ou en nous-mêmes si nous sommes concernés par cette griserie de la réussite.

Première croyance : j’ai réussi

Comment ne pas croire que la réussite n’est due qu’à l’habileté et au talent de celui qui a réussi ?

D’où sa croyance intime qu’il possède les talents et habiletés qui en font un gagnant qui va continuer à gagner. Cela se remarque facilement dans les histoires qu’il aime bien raconter : celles de ses réussites, des contrats qu’il a gagnés, de grandes réalisations. Même lorsqu’il nous parle des réussites collectives d’une équipe, il garde cette conviction que sa contribution était quand même plus significative que ne pourraient le laisser entendre les faits.

Cette croyance n’est pas si négative ; elle peut nous donner envie de prendre des risques, d’entreprendre. Mais elle peut aussi être un obstacle lorsqu’elle conduit certains à se comparer systématiquement aux autres en comme le dit Marshall Goldsmith, « faisant pencher la balance en leur faveur ».

Deuxième croyance : je peux réussir

C’est la conséquence logique de la croyance précédente.

« C’est une autre façon de dire : je suis certain que je peux réussir ».

C’est la manie de ceux qui ont connu le succès de croire qu’ils ont en eux la capacité de toujours réussir, que grâce à leurs talents ou leurs ressources intellectuelles, ils peuvent toujours faire basculer une situation en leur faveur. Leur croyance, c’est que le succès est un « gain » résultant de leur habileté, même lorsque ce n’est pas le cas, et qu’il y a toujours un lien entre ce qu’ils ont accompli et la position qu’ils occupent, même si rien ne démontre ce lien.

L’erreur dans ce type de croyance c’est « Je réussis. J’adopte tel comportement. Donc je réussis à cause de ce comportement ! ». Alors que c’est peut-être l’inverse : ils réussissent parfois en dépit de ce comportement. Pas facile alors de les faire changer de comportement.

Troisième croyance : je réussirai

« C’est une façon de dire : j’ai la motivation qu’il faut pour réussir ».

« Si j’ai réussi fait référence au passé, et je peux réussir au présent, alors je réussirai fait référence à l’avenir » .

C’est cet optimisme inébranlable qui persuade que le succès est un dû à celui qui a réussi.

Mais le revers de la médaille c’est de mettre la pression sur ses collaborateurs en leur faisant faire des promesses ou fixer des objectifs que même les plus dévoués ne parviendront pas à tenir. Cette attitude systématique peut même aller jusqu’à un surmenage des effectifs et une équipe qui s’affaiblit, obtenant de moins en moins de résultats.

Quatrième croyance : je choisis de réussir

C’est la croyance qui fait croire à ceux qui réussissent que ce qu’ils font résulte d’un choix personnel.

Le risque, ici, est ce qu’on appelle la « dissonance cognitive » et que Marshall Goldsmith décrit ainsi :

« C’est l’écart entre ce que nous croyons dans notre esprit et ce que nous vivons ou voyons dans la réalité. Plus nous voulons croire que quelque chose est vrai, moins il est probable que nous acceptions de croire que le contraire est vrai, même lorsque tout prouve que nous avons tort ».

À lire Marshall Goldsmith, on comprend que ces quatre croyances cumulées peuvent faire de nous une personne moyennement, voire pas du tout appréciée de ses collaborateurs et de son entourage.

Et comme ces croyances sont bien ancrées, il est très difficile d’en faire changer. D’où cette grande difficulté de passer de la réussite à l’excellence, c’est-à-dire de devenir un leader entraînant pour les autres, capable de développer l’intelligence collective et la puissance des équipes.

Marshall Goldsmith a recensé les vingt habitudes, les mauvaises habitudes de ceux qui ont réussi et qui les empêchent d’aller plus loin. Toutes ces habitudes ne sont pas réunies dans une même personne et certaines sont moins néfastes que les autres. Tout est question de dosage. Mais toutes concernent des problèmes interpersonnels qui peuvent être agaçants en milieu professionnel, et peuvent ruiner notre réputation. Ce sont tous ces problèmes qui, malgré la « réussite », empêchent d’être admirés et aimés, et peuvent décourager les autres. Ce sont les habitudes qui rendent bien solitaires ces personnes qui ont réussi et se retrouvent entourées de collaborateurs et relations qui ne les supportent pas.

Toutes ces habitudes tournent autour de l’information et de l’émotion.

L’information : celle que l’on garde pour soi ou le genre de remarques pour doucher les propositions des autres, comme « ça ne marchera pas », « je le savais déjà », commencer ses phrases systématiquement par « Non », « Mais » ou « Cependant », vouloir toujours en rajouter (« c’est une bonne idée, mais ce serait mieux si tu… »).

Parce que nous croyant plus intelligent que tout le monde, toutes ces habitudes nous font toujours en rajouter et répondre pour étaler notre intelligence. Nous pouvons croire que cela permet d’éduquer les autres, de les inspirer, alors que cela provoque au contraire les frustrations et le découragement.

L’émotion : ce sont ces habitudes qui nous font mettre en colère un peu trop souvent, qui nous font omettre d’exprimer notre reconnaissance ou de dire simplement « Merci », qui nous font revendiquer des honneurs que nous ne méritons pas vraiment, qui nous font refuser d’exprimer des regrets.

Les conseils de Marshall Goldsmith pour sortir de ces habitudes ont l’air simples : avant de s’exprimer, et lorsque nous partageons de l’information ou de l’émotion, il suffit de se demander si elle est appropriée et si elle est bien dosée .

À tous ceux qui ont réussi et qui traînent ces mauvaises habitudes, parfois même sans s’en rendre compte, qui les empêchent d’aller plus loin, l’auteur adresse un message d’espoir :

« Vous êtes ici.

Vous pouvez choisir votre destination.

Le voyage commence maintenant. »

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Sur le web

Il ne se passe pas un jour sans que nous soyons envahis par quantités de mails émanant d’organes de conseil, de formation, d’aide au management qui veulent nous apprendre à :

>   Gérer les situations de conflit
>   Mieux gérer son temps
>   Manager les nouvelles générations
>   Réussir dans un contexte de changement
>   Managers des équipes à distance
>   Réussir ses recrutements
>   Mener les entretiens d’évaluation
>   Mener les entretiens professionnels
>   Tutorat-Monitorat
>   Les comportements observables par les couleurs (Arc-en-Ciel Disc)
>   Formation de formateurs
>   Management de projet
>   Améliorer la relation client et l’efficacité commerciale
>   Accompagnement individuel (coaching)

Soit on nous prend pour des enfants à qui il faut tout apprendre, soit on considère que l’ entreprise est un lieu d’éducation qui attend vivement les conseils d’adolescents retardés n’ayant jamais travaillé dans une entreprise mais ont tout appris dans nos fameuses écoles qui brillent dans les classements internationaux par leur médiocrité !

La lecture du programme livré plus haut laisse à penser que l’entreprise est un véritable champ de bataille où les incompétents tiennent la barre et dont le patron est un abruti qui ne sait ni manager, ni gérer les personnels, ni juger les enjeux ou les objectifs ou les forces et faiblesses de sa boutique. Bref, il faut le formater et l’empêcher de mener son entreprise au désastre…

Cela indique également la vision qu’ont nos enseignants, surtout ceux des grandes écoles : eux savent et il est grand temps d’éduquer les bouseux…

Malheureusement ces programmes ne donnent pas les clés pour réussir. Au mieux ils obligent l’entreprise à recruter des ingénieurs ou autres community manager ou responsables qualité dont la tâche consiste à formater les différents services dans le standard appris dans les écoles et repris par les normes officielles elles-mêmes issues du même moule. On standardise, on introduit des procédures  qu’on contrôle et sanctionne par des certifications innombrables. Bref, l’entreprise est muselée par des éléments extérieurs et surtout perd tout sens de la responsabilité de chacun mais aussi de créativité, de courage et de prise de risque. On exécute un point c’est tout et le patron essaye de passer entre les gouttes…

Tout cela conduit à un contexte de peur et de mal-être des salariés que les médecins sanctionnent par des arrêts maladie (39 jours moyenne française) et les syndicats par des grèves et autres blocages. L’entreprise quant à elle perd toute attractivité : les patrons rêvent de vendre leur affaire à bon prix et les salariés de partir en retraite au plus vite.

Si on ajoute à cela le terrorisme effectué pas l’Urssaf, la médecine du travail, l’inspection du travail, le fisc, les impôts, les normes, les seuils, on oblige l’entreprise à muscler sérieusement son service comptable, juridique et administratif. Toutes ces actions ne produisent pas de richesse alors que c’est pourtant le but de l’entreprise, mais elles coûtent et empêchent de libérer les énergies, l’esprit d’entreprendre et pourquoi pas de grandir.

Ce n’est pas comme ça qu’on redressera notre pays. Mais comme nos politiques sont eux aussi dans une logique de court terme et profit immédiat et n’ont aucune vision ni courage, le pays continuera de s’enfoncer avec des procédures, des normes, des règlements… jusqu’à couler !

Signé : un patron désabusé…